Honestidad brutal

En Netflix no tienen política de horario, ni código de vestido, tampoco de vacaciones. Asumen que así como la persona no necesita un marco de trabajo de 9am a 5pm tampoco lo necesita para tomar su descanso.

Muchos empresarios se enorgullecen al hablar de su organización de “ser una familia”. Buena forma para acentuar realidades de una cultura interna que premia valores de respeto, cercanía con la gente, trabajo en equipo y un genuino cuidado por sus empleados, a veces por encima incluso de decisiones de negocio complejas.

Son en general organizaciones jerárquicas, con alta visibilidad de sus fundadores, un acentuado paternalismo y carreras largas; en donde la estabilidad y el sentido de pertenencia están sin duda por encima de la competitividad, que hace parte de un lenguaje corporativo más común en entornos multinacionales, sin duda más proclives a los resultados que a la gente.

Sin entrar a hacer una apología de cualquiera de estos dos extremos, ambos seguramente defendibles, volví hace poco sobre el credo cultural de Netflix: “Cultura de libertad y responsabilidad”, en donde definen un modelo alterno, el de la organización estructurada como equipo, que es una propuesta de valor diferente, orientada a lo que ellos llaman trabajo de alto compromiso, que bien vale la pena una mención.

La noción de Netflix se aparta de la de “familia” y se centra en la de “equipo”, y acuña su “Sunning Colleagues” (Colegas Maravillosos) como el leit motive que ha hecho de Netflix una de las mejores culturas para trabajar y una de las compañías de más alto crecimiento y rentabilidad del mercado (valor de mercado de US$165 billones y 125MM de usuarios).

Y es que las familias, por bonitas que sean, tienen sus puntos flacos o, para ponerlo en términos un poco más empresariales, tienen altos niveles de riesgo. Ese amor incondicional que se respira al interior de nuestras familias muchas veces nos hace ignorar los problemas; tenemos límites pobres o al menos borrosos; somos permisivos o amplios frente al error, y manejamos una jerarquía interna poco apta para la controversia. Las familias son sitios increíbles para crecer, cometer errores y aprender, pero en general, no están diseñadas para maximizar resultados, crear procesos eficientes y mucho menos para tomar decisiones difíciles.

Netflix en cambio se ha estructurado alrededor de un concepto que se aleja del de familia y se ve más como un equipo deportivo profesional, en donde la vivencia de sus valores les garantiza un futuro sólido cuya estructura y estilo se mantiene, al margen incluso de la perdida de un jugador valioso.

En Netflix solo reclutan estrellas pero saben que es labor del equipo levantarlos en esos pocos instantes en que las estrellas se desdibujan; pagan por resultados siendo muy flexibles frente a las horas de oficina; el equipo está siempre por encima de esos intolerables genios.

En Netflix solo contratan gente madura: auto motivada, auto disciplinada, con iniciativa, consciente de sus limitaciones y fortalezas y con un liderazgo volcado hacia los resultados. Es una cultura de  libertad (sólo limitada por reglas éticas y financieras), único ambiente que han encontrado para que florezca la creatividad y la innovación. Procesos eficientes y mínima tolerancia a la burocracia. Son tolerantes con los errores siempre y cuando se asuman y corrijan con rapidez, y los procesos están estructurados como palanca de que se haga siempre más y con agilidad.

En Netflix no tienen política de horario, ni código de vestido, tampoco de vacaciones. Asumen que así como la persona no necesita un marco de trabajo de 9am a 5pm tampoco lo necesita para tomar su descanso. La norma frente a gastos y regalos reza simplemente: “Actúe en el mejor interés de Netflix”. Se basan en la teoría de entregar contexto, no control, salvo en casos de urgencia o cuando la persona está nueva en el rol.

Tienen una estructura liviana, de alta alineación frente a la estrategia y objetivos, mínimas reuniones y unos líderes activos solo para reacomodar la alineación entre equipos que tienen un alto nivel de confianza mutua. No hay rankings entre empleados, nada de mejores 30%, ni peores 10%, que destruyen la camaradería.

Son además creyentes enfermizos de la permanente redefinición del negocio. En sus cortos 20 años de operación pasaron de ser distribuidores de películas a domicilio, a innovadores dentro de la categoría de streaming para ser hoy fundamentalmente creadores de contenido con una inversión anual de US$12 billones.

Cuatro elementos finales: Una política de compensación muy por encima del mercado como mecanismo de retención; una política de auto-desarrollo para la persona no de planeación de carrera en la que no creen; un aplauso grande y la gratitud si finalmente no logran retener a alguien bueno que el mercado finalmente logra atraer y por último una cultura de honestidad brutal donde se propicia el tener conversaciones difíciles donde todos estén en capacidad de decir lo que piensan siempre en defensa del bien de la empresa.

En el fondo, soy de aquellos que siente que trasladar el entorno familiar a la empresa no solo es un error, es al menos una utopía impracticable. El modelo Netflix creo, nos ofrece una alternativa digna de estudio, que al menos hasta la fecha, se refleja con creces en sus resultados.